Más allá de los puntos de contacto: Dominar la mentalidad Customer Journey

He aquí ejemplos reales de cómo los líderes de CX superan barreras como los silos de datos y las lagunas en la rendición de cuentas centrándose en viajes de alto impacto.

La medición de la experiencia del cliente no funciona. Durante años, las empresas han perseguido la retroalimentación, pero han luchado por convertir los datos en cambios significativos. ¿Por qué? Porque al medir momentos aislados se pierde la visión de conjunto.

Las empresas que generan valor real han pasado de centrarse en los puntos de contacto individuales a comprender el recorrido del cliente de principio a fin.

Según McKinsey, el rendimiento del viaje está más estrechamente relacionado con las métricas empresariales que el rendimiento de los puntos de contacto. Por ejemplo, el aumento de los ingresos, las compras repetidas y la reducción de la rotación. Sin embargo, a pesar de sus evidentes ventajas, muchas empresas tienen dificultades para dar el paso. Los obstáculos más comunes son:

• Complejidad del trayecto: decidir qué trayectos medir y mejorar.
  
• Rendición de cuentas: creación de estructuras para compartir la propiedad a lo largo del viaje.
  
• Metodología de medición: comprender cómo se desarrolla realmente el viaje, incluidos los puntos de contacto ocultos o perdidos.

Exploremos cómo las empresas líderes están superando estas barreras, convirtiendo la mentalidad del viaje en una realidad operativa.

¿Qué trayectos medir?

Según Forrester, Lloyds Banking Group reorganizó sus operaciones en torno a 10 recorridos clave del cliente, un ejemplo perfecto de cambio hacia la medición de recorridos. No se limitaron a optimizar canales digitales individuales, sino que revisaron la experiencia del cliente de principio a fin. Para ello, crearon "laboratorios de experiencias" interfuncionales compuestos por equipos de propietarios de productos, diseñadores de experiencia del cliente, tecnólogos digitales y arquitectos empresariales que trabajaban en colaboración para acelerar la entrega y mejorar los resultados de los clientes. 

Pero, ¿cuántos desplazamientos hay que medir? ¿Y por dónde empezar?

Una buena práctica consiste en identificar y centrarse en trayectos clave que representen los principales objetivos que los clientes intentan alcanzar. Por ejemplo, en el sector bancario pueden ser: Me doy de alta, tengo una casa, busco financiación, solicito ayuda o me preparo para la jubilación. En telecomunicaciones (telco), el número de trayectos puede variar, pero pueden ser: exploro, considero, compro, empiezo, solicito asistencia, uso, controlo, gestiono y pago, mejoro y me voy. 

No existe una norma única sobre el número de viajes.

He aquí otro ejemplo: Un gran proveedor europeo de servicios públicos llevaba mucho tiempo recopilando información sobre los puntos de contacto. Al principio, era útil: los clientes que informaban de largos tiempos de espera daban lugar a ajustes de personal. Pero pronto quedaron claras las limitaciones. Los propietarios de los puntos de contacto sólo controlaban parte de la experiencia. Por ejemplo, el equipo de facturación recibía malas puntuaciones por la exactitud de las facturas, pero el problema de fondo eran los datos incorrectos del sistema de medición, fuera de su competencia.

La empresa cambió a un modelo ágil con "tribus" alineadas con recorridos de extremo a extremo como me uno, uso, necesito ayuda, me voy, me quejo. Esto sentó las bases para la medición de los viajes.

La empresa se centró primero en el trayecto más costoso: las quejas. Las quejas estaban agotando tanto los costes como la buena voluntad. Los clientes hablaban de múltiples llamadas para resolver problemas sencillos, de pasar de un departamento a otro y de largos retrasos en las correcciones. Cada paso adicional aumentaba los costes de gestión, el riesgo normativo y la pérdida de clientes.

Al considerar las reclamaciones como un recorrido y no como interacciones aisladas, el equipo identificó fallos en los traspasos y rediseñó la experiencia. Una vez que los responsables vieron el impacto en los costes y la rotación, ampliaron la medición basada en el trayecto a toda la empresa.

Para llevar: No hay un único camino para adoptar la medición del viaje. El impacto es la clave. Empiece con trayectos de gran impacto y comparta historias de éxito para ganar adeptos.

¿A quién pertenece el viaje? Cómo rompen los silos las marcas líderes

La medición de los viajes no sirve de mucho si nadie es responsable de la mejora. La mayoría de los viajes abarcan varios departamentos (por ejemplo, ventas, productos, facturación, asistencia), lo que fragmenta la propiedad y limita la acción.

Tomemos como ejemplo el proceso de incorporación de una empresa de telecomunicaciones británica. Comienza con el alta y continúa con la entrega y la primera factura. Ventas cierra el trato, producto se encarga de la entrega y facturación gestiona las facturas. Sin un control integral, nadie resuelve los problemas que surgen entre un paso y otro: retrasos, errores de comunicación o frustración del cliente. Cada equipo optimiza su parte, pero el cliente sigue experimentando los problemas.

Pocas organizaciones disponen de estructuras formales para compartir la responsabilidad del viaje. Pasar de "optimizar mi camino" a "optimizar todo el camino" exige una colaboración interfuncional, un claro sentido de propiedad y un cambio cultural. Esto debe liderarse desde arriba.

Un banco escandinavo abordó esta cuestión directamente. Antes, los equipos eran propietarios de productos o canales. Pero cuando los clientes pasaban de la experiencia en línea a la experiencia en la sucursal, no quedaba claro quién era el responsable. La fricción era real.

¿El punto de inflexión? La dirección declaró: "Estamos pasando a una mentalidad de viaje". Se centraron en campañas para que la gente de toda la empresa se sintiera cómoda. El equipo de CX apoyó la transición con formación interna, gestión del cambio, seminarios, seminarios web, jornadas de CX e incluso un podcast. Realizaron encuestas entre los empleados para comprobar la comprensión y la alineación. El Director de Atención al Cliente también se aseguró de que las revisiones trimestrales de la alta dirección incluyeran una revisión de las "experiencias de viaje".

Lo más importante: La responsabilidad no surge por defecto. Las empresas líderes designan a los responsables de la jornada e invierten en comunicación, formación y alineación de la dirección para movilizar a la empresa y apoyarlos. Los responsables de los viajes suelen ser colegas de alto nivel, responsables de la toma de decisiones y personas influyentes. Deben trabajar de forma interfuncional para resolver problemas estructurales e influir en el consejo de administración para obtener presupuesto. 

Metodología de medición, silos de datos y fragmentación

Incluso con la propiedad establecida, muchas organizaciones luchan por medir los viajes de forma eficaz. La mayoría recurre a encuestas al final del viaje. A menudo, este planteamiento se queda corto.

¿Por qué? Porque no capta señales críticas. Las interacciones clave, como la navegación, los abandonos o los desvíos de llamadas, no se recogen en las encuestas tradicionales. Y lo que es peor, la mayoría de los comentarios proceden de clientes que completan el recorrido, ignorando a los que lo abandonan.

Una empresa global de telecomunicaciones se enfrentó recientemente a este problema. Su NPS del trayecto (jNPS) sólo encuestó a los clientes que completaron el trayecto. Se perdían las señales de los clientes con mayor riesgo de abandono porque no completaban el viaje; por no mencionar que las tasas de respuesta a las encuestas estaban disminuyendo. 

Cerraron la brecha mediante la combinación de análisis operativos y web. Con Medallia Digital Experience Analytics (DXA), trazaron los flujos digitales y asignaron puntuaciones de experiencia de página, que se integraron en puntuaciones de experiencia de viaje. De este modo, los puntos de fricción salieron a la luz en una fase más temprana de la experiencia del cliente y se pudieron solucionar de forma proactiva.

Del mismo modo, una aseguradora internacional mejoró insights introduciendo los comentarios Medallia en su lago de datos empresarial. Al combinar los datos de experiencia del cliente con las métricas operativas, crearon cuadros de mando para cada trayecto (compra, reclamaciones, asistencia, renovación, madurez, cancelación), lo que proporcionó a los responsables del trayecto una visibilidad completa y práctica.

Fidelity International Su equipo de análisis combina metadatos de comportamiento con información de NPS, lo que les permite identificar con mayor precisión dónde centrar las mejoras de la experiencia. El resultado es un insights cliente más profundo que en años anteriores.

El verdadero reto es que los datos de los puntos de contacto viven en silos: CRM, tickets de soporte, herramientas de marketing y más. La medición de la experiencia requiere unirlos. Sin datos integrados, es casi imposible entender cómo los problemas escalan o se propagan a través de los canales.

Conclusión clave: Medir el rendimiento de los viajes exige algo más que revisar los resultados de las encuestas. Requiere una visión integrada para captar la imagen completa. Esto implica combinar la información de los puntos de contacto, el análisis del trayecto, los datos operativos y el comportamiento digital, incluidos los abandonos silenciosos.

Convertir la medición en un cambio significativo

Los recorridos de los clientes reflejan cómo experimentan realmente las personas su empresa, no cómo está estructurada internamente. Aunque muchas empresas siguen midiendo interacciones aisladas, los verdaderos líderes están cambiando a un pensamiento basado en el recorrido para obtener una visión más profunda y un mayor impacto.

No se limitan a rediseñar las encuestas. Están creando una responsabilidad interfuncional, integrando datos operativos y de comportamiento, y arraigando la apropiación de la experiencia en la cultura. No tratan la medición de la experiencia como un proyecto de CX, sino como una capacidad organizativa básica.

¿Por dónde empezar? Elija un viaje de gran impacto: emocionalmente cargado, financieramente costoso o experimentado con frecuencia. Designe un responsable claro. Haga un mapa de la experiencia completa, incluidos los que abandonan. Integre las opiniones, las operaciones y los datos analíticos.

Aproveche las primeras victorias para ganar impulso y demostrar el valor internamente.

¿Cuál es la conclusión? La medición por sí sola no mejora las experiencias. Sin embargo, cuando se tratan los viajes como la unidad del cambio -y se capacita a los equipos para que actúen-, insights se convierte en resultados.

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