Les 5 principaux enseignements de l'enquête Experience 21 de Medalliasur l'expérience des salariés

Parmi toutes les leçons sur l'expérience des employés partagées lors d'Experience 21, voici les plus importantes à retenir pour déterminer comment votre organisation active le pouvoir de votre atout le plus précieux, vos employés.

L'expérience des employés telle que nous la connaissons est à l'aube d'un grand changement.

Alors que plus d'un salarié sur quatre prévoit de changer d'employeur en 2021, environ 25 % d'entre eux citent le besoin d'un meilleur soutien pour leur bien-être et le désir d'un travail plus intéressant comme leurs principales motivations pour quitter l'entreprise.

C'est pourquoi la compréhension de chaque étape du parcours de l'employé, du recrutement à la formation et au développement en passant par les technologies de l'information, doit être la nouvelle norme. Dans le cas contraire, les entreprises risquent de perdre leurs meilleurs éléments au profit d'organisations qui font les choses correctement.

Comme l'a déclaré Leslie Stretch, PDG de Medallia, dans son discours d'ouverture à l'Experience 21, « Nous sommes actuellement en pleine révolution des talents, mais trop d'entreprises refusent encore d'admettre son existence. »

Ceux qui ne redéfinissent pas activement les expériences pour une main-d'œuvre répartie, en espérant que tout cela n'est que "temporaire", perdront la guerre des talents", a-t-il ajouté.

Dans le même temps, des dirigeants pionniers montrent la voie à suivre pour mieux répondre aux besoins en temps réel des employés et créer une culture de l'autonomisation, de l'interconnexion et du bien-être.

Medallia 21 a réuni certaines des voix les plus innovantes et influentes, des leaders qui transforment l'expérience client et employé telle que nous la connaissons dans des organisations telles que State Farm®, Vanguard, la ville de San Diego, Birchbox, et bien d'autres encore. 

Parmi toutes les leçons tirées de l'expérience des employés, voici les plus importantes qui façonneront la façon dont votre organisation écoute, prend soin, s'engage et active le pouvoir de votre atout le plus précieux, vos employés.

Enseignement n° 1 : l'expérience des employés = l'expérience des clients

Ce thème était commun à d'innombrables présentations de l'Experience 21. Dans son discours sur les produits, Sarika Khanna, vice-présidente exécutive et directrice des produits chez Medallia, a partagé cette conclusion : les marques qui sont leaders en matière d'expérience client, et donc sur le marché, ont des employés 1,5 fois plus engagés que celles qui offrent une expérience client moins satisfaisante. C'est pourquoi, comme elle l'a déclaré dans sa présentation, « vos employés doivent être une priorité pour toutes les parties prenantes au sein de l'entreprise. Cela inclut non seulement les responsables des ressources humaines, mais aussi les responsables informatiques et commerciaux de toute l'organisation ». 

C'est un appel à l'action que de nombreux acteurs du secteur prennent à bras-le-corps. 

L'équipe de State Farm s'efforce d'aller au-delà du parcours client et de comprendre les expériences vécues par les agents et leurs employés, ainsi que leur incidence sur l'expérience client.

Les marques de commerce électronique Birchbox, Brooklinen et Proper Cloth redéfinissent l'expérience des agents du service clientèle en privilégiant la qualité des interactions plutôt que la quantité, en célébrant et en récompensant les réussites des agents, et en prenant le temps de leur fournir un accompagnement en temps réel, révolutionnant ainsi l'expérience client numérique. 

Chez Vanguard, qui sert 30 millions de clients et compte 17 000 "équipiers" (employés), l'entreprise a adopté un nouvel objectif : traiter ses équipiers comme des clients. 

"Lorsque nous avons commencé à considérer notre personnel comme des clients, le lien a été immédiat", a déclaré Matt Ohlinger, responsable de l'expérience utilisateur et des ressources humaines chez Vanguard. "Nous savons comment servir nos clients, alors pourquoi ne pas prendre ces mêmes principes et les appliquer en interne ?"

C'est cette réflexion qui a incité l'entreprise à lancer un programme d'expérience des employés à travers les principaux parcours de l'organisation. Mis en œuvre au cours du second semestre 2020 avec des contributions du portail RH de Vanguard, des outils Salesforce, Workday et Adobe, ainsi que des enquêtes ad hoc, des données et des analyses en temps réel et un retour d'information en boucle fermée, l'entreprise a enregistré une croissance impressionnante sur plusieurs indicateurs clés des RH.

Vanguard et la ville de San Diego prévoient d'aller plus loin et de relier et quantifier l'effet de leurs initiatives en matière d'expérience des employés sur les résultats de l'expérience des clients. 

Enseignement n°2 : Les employés sont plus que jamais en difficulté, et les mesures prises par les entreprises ne sont pas suffisantes.

Il ne fait aucun doute que les gens se débattent comme jamais auparavant, et cela se répercute sur le lieu de travail. Les employés et les clients se sentent épuisés, dépassés et plus anxieux que jamais. Ces dynamiques influençant le bien-être des employés et la manière dont ils s'engagent auprès de leurs clients, le rôle des organisations dans le soutien au bien-être social, émotionnel et mental doit s'adapter. 

Dan Foy, directeur associé chez Gallup, a partagé les dernières données sur le bien-être des employés : aujourd'hui, seuls 12 % des employés sont tout à fait d'accord pour dire que leur entreprise contribue à améliorer leur bien-être, et une majorité de travailleurs considèrent que leur travail a des conséquences directes et négatives sur leur bien-être. 

"Ce que les organisations font aujourd'hui ne fonctionne pas", a expliqué Mme Foy. Les programmes et initiatives proposés par les entreprises ne sont pas "alignés sur les besoins des salariés".

Répondre aux besoins des employés en matière de santé mentale est une chose que les dirigeants doivent considérer comme faisant partie de leur travail, a-t-il ajouté, partageant quatre mesures que les entreprises peuvent prendre pour vraiment faire la différence :

1. S'engager, au niveau de l'organisation, en faveur d'une culture de l'épanouissement des salariés, avec une directive émanant du sommet de la hiérarchie.
2. Reconnaître que le bien-être ne se limite pas au bien-être physique et au bien-être tout court. Les initiatives mises en place par votre entreprise doivent être holistiques.
3. Donner aux managers les moyens d'aider leurs équipes, car pour beaucoup, l'expérience des employés se résume à leurs interactions avec leurs managers.
4. Mesurez l'efficacité de vos programmes de santé mentale et de bien-être des employés. Il ne suffit pas de lancer de nouvelles initiatives. Vous devez savoir si vos efforts répondent réellement aux besoins de vos employés.

Enseignement n° 3 : la manière dont les équipes collaborent et communiquent a une incidence directe sur l'efficacité de l'organisation.

Qu'il s'agisse de discussions au bord de l'eau ou de conversations sur Slack, les interactions informelles ne sont pas seulement des espaces de bavardage, mais aussi des espaces de partage d'informations et d'établissement de relations.

Ben Waber, PhD, président et cofondateur de Humanyze, a mené des recherches qui ont révélé que le degré de collaboration entre les départements peut avoir un impact sur les résultats de l'entreprise, l'expérience du client et la croissance du chiffre d'affaires. Il appelle "réseaux" les liens que les employés entretiennent avec d'autres équipes au sein de l'organisation. Ses recherches ont montré que les bons types de réseaux cohésifs peuvent déboucher sur de nouvelles idées créatives. 

Les entreprises disposent de plus en plus de données sur la façon dont les employés interagissent par le biais de chats, de courriels, de réunions et d'outils de collaboration. La réalisation d'une analyse de réseau pour comprendre ces macro-modèles d'engagement et de productivité peut être utilisée pour mettre en lumière les silos organisationnels, les lacunes en matière de communication, la rapidité avec laquelle les nouveaux employés s'intègrent dans les entreprises, les équipes qui risquent de perdre de la productivité et les activités et comportements collaboratifs qui ont l'impact désiré. 

En outre, l'analyse des réseaux peut aider les entreprises à comprendre comment les interactions internes entre les employés influencent l'expérience client. L'analyse peut également fournir des indications sur la manière dont les entreprises peuvent s'assurer que les bonnes connexions sont établies entre les équipes afin d'obtenir les meilleurs résultats en matière d'expérience client. 

L'exemple donné par M. Waber n'est pas surprenant. Pour une entreprise technique vendant des produits techniques, la meilleure prédiction des performances de vente - plus que tout autre facteur, comme le fait de travailler plus longtemps - était le temps que l'équipe de vente passait à interagir avec l'équipe d'ingénierie.

Les données de réseau peuvent être utilisées pour orienter les décisions relatives au lieu de travail, lorsque des changements organisationnels sont mis en œuvre, lorsque les entreprises adoptent des transformations agiles, et maintenant lorsque les dirigeants débattent de ce à quoi devrait ressembler le retour au travail : entièrement à distance, entièrement en personne, ou un hybride.

Enseignement n° 4 : si vous voulez améliorer l'expérience des employés, vous avez besoin de données opportunes.

C'est ce qu'ont révélé deux grandes organisations, Northwestern Medicine et la ville de San Diego, dans leurs présentations "Experience 21". 

Jusqu'à récemment, Northwestern Medicine s'appuyait sur une enquête annuelle de satisfaction des employés pour obtenir des informations sur l'expérience des employés - un processus qui impliquait d'attendre les résultats pendant plusieurs semaines, voire deux mois. Depuis qu'elle a fait équipe avec Medallia, l'organisation a décidé de proposer des enquêtes plus courtes et plus fréquentes, en s'appuyant sur le succès d'une initiative similaire pour les enquêtes sur l'expérience des clients de l'entreprise. 

Stratis Bahaveolos, vice-président de l'engagement à Northwestern Medicine, a expliqué qu'il s'agissait d'un moment décisif. Les dirigeants ont réalisé qu'ils pouvaient saisir l'opportunité d'apporter des changements rapides - trouver le "caillou dans la chaussure", a-t-il dit - et obtenir des gains rapides, en résolvant le problème connu des enquêtes d'engagement traditionnelles qui peuvent conduire au désengagement si l'action n'est pas entreprise assez rapidement. 

De même, la ville de San Diego, qui emploie 11 000 personnes, est passée d'une mesure de la satisfaction tous les deux ans à des enquêtes trimestrielles. D'emblée, l'accès à des informations plus opportunes a permis à l'entreprise d'identifier des possibilités d'amélioration. Les employés ayant demandé davantage de formations et d'opportunités d'apprentissage, la ville a mis en place une plateforme d'apprentissage LinkedIn et prévoit de mesurer l'impact de cette nouvelle offre sur ses résultats. 

Enseignement n° 5 : les signaux des employés sont partout

Ian Cook, vice-président de People Analytics chez Visier, une société de technologie des données qui aide des clients comme Uber et Unilever à comprendre leurs équipes et à s'assurer qu'ils prennent soin de leur personnel, considère le lien entre l'expérience des employés et l'expérience des clients comme un tabouret à trois pieds. Lors de sa conférence Experience 21, il a expliqué que l'expérience des employés et l'expérience des clients constituaient deux des trois pieds, tandis que les événements clés de l'expérience des employés constituaient le troisième pied. Il a révélé quelques-uns des "événements" ou signaux les plus importants auxquels les employeurs devraient prêter attention, notamment :

• Changement de manager/instabilité : L'arrivée de nouveaux managers peut être perturbante, et le fait de devoir s'adapter à de nouvelles relations et à de nouveaux styles de travail peut constituer un défi pour l'employé.
• Retards dans les événements : S'il est important de suivre les promotions et les changements de rôle, il convient également de surveiller les personnes qui n'ont pas été retenues pour une promotion, en particulier si leurs pairs ont eu une chance d'évoluer.
• Autonomie : L'un des clients de Visier dans le secteur de l'assurance a vu l'expérience de ses clients s'améliorer lorsque les employés ont eu l'impression d'avoir plus d'autonomie.
• Employer trop peu de personnes : Un autre client de Visier dans le secteur de la santé a maintenu un effectif réduit pour économiser des ressources, mais a constaté qu'il supportait des coûts sous forme d'absentéisme et d'heures supplémentaires et que l'embauche d'un plus grand nombre de personnes avait un meilleur impact sur l'expérience des employés et sur l'expérience globale des patients. 
• Les données de planification du point de vue de l'employé : Les horaires seuls peuvent indiquer s'il y a une couverture suffisante, mais ils ne diront pas aux dirigeants ce que pensent les employés du contrôle qu'ils ont sur leurs heures de travail, ce qui peut avoir un impact sur l'expérience des employés et des clients.